In de term ‘coachend leidinggeven’ zit een conflict.

Ik geef al jaren trainingen over leiderschap en coaching en er is echt sprake van een verschil in positie en verantwoordelijkheid. We hebben naast de overeenkomsten vooral ook helder de verschillen en de daaruit voortvloeiende dilemma’s voor de coachend leidinggevende uitgewerkt. Coachen gebeurt op vrijwillige basis, degene die gecoacht wordt bepaalt de agenda. De coach moet vrij zijn, heeft geen belangen. Maar een coachend leidinggevende is binnen een organisatie de eindverantwoordelijke. Hij heeft dus wel degelijk organisatiebelangen en zal van daaruit heldere kaders en grenzen moeten stellen.

Hoe gaat u om met dat conflict? Heeft u er een oplossing voor?

Het is te simpel gesteld dat er een recept voor zou bestaan. Petra Sevinga en ik zijn begonnen met de dilemma’s beter in beeld te brengen. Daarnaast blijft de basis van de samenwerking vertrouwen en commitment. Vertrouwen is wederkerig: als dat er niet is tussen de leidinggevende en de medewerker, is er ook geen werkelijke openheid. Het commitment is eigenlijk een contract over onze verwachtingen: hoe gaan we met elkaar om en wat spreken we af ? De vraag bij coachend leidinggeven is hoe je kunt bereiken dat de medewerker zich meer eigenaar gaat voelen voor zijn eigen ontwikkeling en de resultaten van zijn werk. Het gaat om het verbinden van ambities en kwaliteiten van organisaties en die van de medewerkers. Leidinggevenden kunnen hun medewerkers helpen om niet te focussen op problemen, maar juist op dat wat ze wel kunnen en wat er wel mogelijk is. Hierbij is de coachend leidinggevende duidelijk en confronterend.

Geeft u de voorkeur aan leidinggevenden met coachende kwaliteiten? Of is coachend leidinggeven alleen goed in specifieke situaties?

Dit onderwerp is al vele jaren ‘hot’ in Nederland. De grondhouding van een coachend leidinggevende is erop gericht het beste uit mensen naar boven te halen. Wie wil dat niet? Zeker als daarbij de intentie is om de ambities en krachten van medewerkers en de organisatie met elkaar te verbinden. Coachend leidinggeven speelt daar op in. Mensen die er bekend mee zijn, zien dat het werkt en niet alleen in specifieke situaties. De druk vanuit de omgeving en zijn eigen ambities, verleid de leidinggevende op z'n tijd om snel korte termijn resultaten te willen boeken. Daarmee loop je het risico medewerkers tegen je in het harnas te jagen en je gezag te verliezen. Terwijl gezag iets is wat je krijgt door een mix van vertrouwen en helderheid. Dat zijn basale dingen, maar het is een hele klus voor leidinggevenden om evenwichtig tussen deze elementen door te laveren.

Is er veel vraag naar trainingen over dit onderwerp?

We geven al meer dan tien jaar trainingen over dit onderwerp en er is een toeloop van deelnemers. Coachend leidinggeven is geen hype meer, het is een erkend fenomeen. Het gaat in feite om het verbinden van het individu met de organisatie. Als je daar energie in steekt, focus je echt op het potentieel. In dat streven staan we niet alleen. Uitgaan van het potentieel, zien we terug in Appreciative Inquiry van David Cooperrider, gericht op organisatieverandering. Verder in de positieve psychologie, bijvoorbeeld de oplossingsgerichte benadering van Steve de Shazer en Insoo Kim Berg, en de accepterende commitment benadering van Steven Hayes. Met hen hebben wij gemeen dat wij ons primair richten op ambities, krachten en successen. Dat is een streng aangrijpingspunt voor leren en veranderen. Bij Schouten & Nelissen werken wij met het kompasmodel, een succesvol model dat ook de potentie als uitgangspunt neemt. Zoals Steve de Schazer zegt: als je je op problemen richt, creëer je problemen, en als je je op successen richt, creëer je successen. Natuurlijk bestaan er in alle organisaties knelpunten en dilemma’s waar je naar moet kijken, maar die zijn niet de voeding om veranderingen tot stand te brengen.

Wat maakt het lastig voor coachend leidinggevende om in hun rol te volharden?

Vraag het aan hen zelf en je krijgt de meest concrete voorbeelden. In het algemeen zou ik stellen dat leidinggevenden te maken hebben met een complexiteit, hoeveelheid en snelheid aan veranderingen en belangen. Ga er maar er aan staan, mooie uitdagingen en op z`n tijd energievretende processen. Ik ben vaak blij dat ik niet in hun schoenen sta en heb dan ook veel respect voor hoe ze het doen. Het vraagt veel daadkracht en doorzettingsvermogen. Waar we de coachend leidinggevende toe uitnodigen is dat ze goed contact houden met zichzelf. Dit vraagt bewust stilstaan, rust nemen en van daaruit kijken, hoe je dat wat jij belangrijk vindt kunt blijven verbinden met de visie en waarden van de organisatie en medewerkers. Het gaat erom dat leidinggevenden zich verbinden met hun eigen potentieel, zoals zij dat ook tot stand proberen te brengen bij hun medewerkers. We hebben expres blanco pagina’s opgenomen in het boek: een uitnodiging om te leren dat je stilstand nodig hebt om een krachtige eigen koers te blijven volgen. Vanuit het motto ‘waar afwijken mogelijk is, zal creativiteit ontstaan’, daag ik leidinggevenden uit om het op zijn tijd anders en niet perfect te doen.

Het grote boek over coachend leidinggeven kent een praktische opzet, met tussendoor pagina’s die als een soort moodboard zijn opgezet. Waarom deze opzet?

Het is een speels boek, maar vanuit een consistente visie. Zowel wat inhoud als vormgeving betreft hebben we gekozen voor variatie om het leren uitdagend te houden. We hebben lijstjes opgenomen, bezinnende oneliners, oefeningen, allerlei concrete dingen. Leidinggevenden willen visie én toepasbaarheid. Ze hebben wel wat anders te doen dan, dikke, boeken lezen! Het moet dus uitnodigend en kort zijn, maar ook body hebben. Bovendien wilden wij niet belerend zijn. We spreken immers leiders aan. By the way: veel goede leidinggevenden lezen zelden dikke boeken!

Hoe is het om zelf met een andere coach samen te werken?

Petra Sevinga en ik hebben krachtig samengewerkt. Petra is het prototype van een coachend leider. We zijn heel verschillend en daar hebben wij gebruik van gemaakt. Dit boek is echt van ons samen. Naast stevige discussies en dialogen, hebben we de motto’s ‘laat elkaar stralen’ en ‘simple is the best’ in de praktijk gebracht in onze samenwerking.

Bron: www.managementliteratuur.nl

Vitaliteit en stress

Het antwoord op stress en hectiek

Overprikkeld? Niet met deze tips